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企业战略成本管理探究—以小米公司为例

更新时间:2019-10-21 15:24:13点击:

企业战略成本管理探究—以小米公司为例

摘  要

战略成本管理方法就是将优秀的管理思想中与单独的成本管理进相结合,从而对成本成本产生一种战略性思维的管理方式。将成本管理更加细致的管理有助于企业在竞争日益剧烈的市场中更好的发展。同时,降低成本也有助于公司有更多的资金进行周转,本文首先对战略管理进行了分析,然后以北京小米公司为例,用价值链分析、成本分析、定位分析三种方式对小米公司进行成本解析。并在小米公司为例的基础上分析其公司现在存在的成本管理的问题,并提出相应的意见。


关键词:战略成本管理;价值链分析;战略定位

                                     








 

Abstract

The strategy cost management method is to combine the excellent management thought with the separate cost management, thus to produce a strategic thinking management mode for the cost cost.

More careful management of cost management will help enterprises to develop better in the increasingly competitive market.

At the same time, reduce the cost also help the company more money for turnover, this paper first analyses the strategic management, and then to Beijing millet company as an example, using value chain analysis, cost analysis, orientation analysis three ways of millet company cost.

On the basis of the example of xiaomi, the paper analyzes the existing cost management problems of the company and puts forward corresponding opinions.


Key words:  Strategic cost management; Value chain analysis; Strategic Positioning


 

目 录

引言1

1 战略成本管理的应用分析1

1.1 小米简介1

1.2 小米实施战略成本管理背景2

1.2.1 成本管理观念传统2

1.2.2 成本管理缺乏驱动因素分析2

1.2.3 缺乏有效的成本控制2

1.2.4 成本管理方法落后2

1.3 小米实施战略成本管理过程分析2

1.3.1 价值链管理2

1.3.2 成本动因分析4

1.3.3 战略定位分析6

1.4 小米实施战略成本管理效果分析7

1.4.1 小米完善成本管理制度7

1.4.2 小米有效控制原材料成本7

1.4.3 小米完善销售渠道,有效控制成本7

1.4.4 小米完善发展战略7

1.4.5 小米完善成本管理奖惩机制7

2 小米应用战略成本管理的启示7

2.1 组建战略成本管理部门7

2.2 明确公司战略目标8

2.3 完善公司价值链分析8

2.4 建立成本数据信息中心8

参考文献9

致谢10


 

引言

现在的市场每天都是日新月异,在挑战的同时也意味着处处都是机遇。每个公司都不想遭遇滑铁卢,但是要想在这个动荡的市场中有着自己的一席之地,那么就需要有良好的公司管理,尤其是成本管理。战略成本管理是一个新的概念,该理论是建立在过去的成本管理基础之上。其主要核心部分就是价值链,当对价值链分析透彻时也就决定了企业未来的发展道路和战略目标。战略成本管理涉及到了过去传统成本管理并不涉及到的领域,企业能够对成本进行较为先进的预测。同时从管理角度看成本能够将企业发展联系到一起,与企业联系的更为密切,让公司的管理思想形成新的形式。

1 战略成本管理的应用分析

1.1 小米简介

在2010年4月的某个日子里,北京小米科技有限责任公司成立了,它不仅研发智能硬件和电子产品,而且业务范围还包括生产和销售科技产品,现公司成为中国高科技民营公司且已经成功跨入世界电子产品市场,

小米能够取得如何巨大的发展,主要是因为当时企业定位时,将公司的目标定位于国际市场。小米为多国提供商品,同时也是我国的电子商品重要提供商之一。小米目前的市场已经达到了全世界的数百个国家,服务人群超过了二十亿。众所周知,小米的研发能力是领先大部分同类公司,但是因为要设计到多个层面的创新和研究,所以小米广泛的进行研究,但是取得的效果并不是很明显,由此产生的成本是巨大的,小米现在成本管理并没有采用新的成本管理。

1.2 实施战略成本管理背景

小米在最初成立的时候,因为公司性质的问题成本问题并没有影响到公司的正常运作,但是因为市场竞争逐渐加强,小米公司不得不对研发部门进行更多的资金投入,但是资金与回报并没有相对等,小米公司在成本的管理和控制方面仍然还是存在着很大的问题。

1.2.1 成本管理传统观念

传统的管理观念人为成本管理将是节制资金的投入,但是控制资金只是成本管理的皮毛思维。如果认为节制资金就是降低成本,那么成本管理是失败的,并没有采取合适的方法。成本的管理并不只是对公司内部发展环境进行资金控制,主要还设计有外部环境的变化。


1.2.2 成本缺乏因素分析

传统的成本管理的思维在于成本是与公司供应量是直接关系的,如果公司所接受的产品多起来,那么成本就会有所降低,对于其他一些间接的因素并没有考虑在内。

1.2.3 缺乏有效的成本控制

在过去传统的经济模式下,企业的成本最大量的消耗在于公司产品的制造成本,在过去的时代,将成本管理的眼光只投入到制造成本上是正确的。可是时代在发展,不仅社会经济飞速发展,人们的消费意识也在转变。过去所在产品上的制造成本现在已经不仅只成本的单一考虑因素了,甚至不是主要的影响因素了。成本的管理眼光需要投入到多个因素上,例如说技术成本和运输成本等。

1.2.4 成本管理方法落后

传统的成本管理思想已经跟不上这个时代了,为了企业更好的发展,有更强的竞争力,我们需要形成一种科学的成本管理思维,在传统的成本关系上形成了一个全新的战略成本管理。

1.3 小米实施战略成本管理过程分析

1.3.1 价值链管理

作为企业战略管理的核心部分,价值链分析是管理企业成本重点的分析方式。现在目前企业为了扩大市场较多采用的是差异化战略和渗透战略。但是采用价值链分析的方式,小米可以将战略管理的思想放在竞争方面。不仅限于公司内部,小米公司不但可以从员工价值均匀分配,而且可以将眼光投入到公司外部,根据消费者的需求进行产品设计,并在国际市场上进行调研之后进行产品推出。

(1)客户服务

小米取得良好的发展就是因为消费者一直能够体验到小米的创新。小米不仅在基础设施上给用户带来了良好的感受。并在国际市场上提供了一个全面的、全球性的服务。这样开放的平台可以给消费者一个更好的使用体验,根据小米公司的产出和收入,设计出了小米的的收入支出图示。

 


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                      服务

                                  服务          收入

    


从上图我们可以看出企业的价值主要还是取决于客户的价值。员工在公司进行工作时认为自己的薪水是由自己的上层管理人员和财务部门决定的,但是从根本上来说,所有的价值都是由消费者本身已经决定了,他们既是公司的内部员工也是市场上的一个消费者。

    (2)构建全球价值链网络

小米公司时刻关注着市场的变动。小米为了打开国际市场,采用的方式有很多。为了能够使自己的创新能力更上一个台阶,小米公司可以用资金投入、技术共享等方式与先进的研发机构进行合作,这样的方式已经逐步完成了小米的全球性价值链体系。

1.3.2 成本动因分析

战略成本动因与战略联合的方法,进行成本动因分析:(1)结构性成本动因分析;(2)执行性成本动因分析。企业的成本动因有多种,本文将从前者对小米公司的成本动因进行分析。小米公司在最初时并没有对公司成本进行合理性的分析,但是现在的成本管理有些缺陷。

(1)结构性成本动因分析

   小米能够在国内手机品牌如此众多的情况下取得如此成绩,主要是因为小米创新的能力一直深受消费者的爱戴。小米在网上采用的饥饿模式一直是众口铄金,独特的网上模式给小米赚足了眼球。但是小米的线下模式一直是一块短板。纵观中国手机市场线下最好的就是oppo和vivo两家公司,小米经过学习对方的线下模式,采用了小米之家的模式,现在小米之家已经开设到了全国的主要一线二线市场,并向三线市场进行发展。


(2)执行性成本动因分析

①员工

小米为员工提供了很好的薪酬待遇,当小米取得了成功时,并没有对员工进行忽视,在业绩好的时候,员工的工资都是有显著提高的,其基本薪酬已经远远超出了其他手机公司员工水平。小米公司CEO雷军先生有着较好的管理思想,能从细致之处对员工进行关怀。虽然在小米公司工作时面临的工作压力也是巨大的,但是正式这样的激励制度让每一个小米员工对公司都充满了热情,在日常工作时都有着相当高的工作热情,这无疑从侧面减少了企业的运行成本。


②质量与品质

小米的产品一直高质量著称,小米在竞争激烈的市场并没有退缩,反而逆流而上,将自己的创新优势发展到最大,提升自己的科研能力,更新自己的模式,将品质印在了每一个消费者的心中,所以小米在国内的市场不降反增,大大的增强了效益。反面教材三星集团,三星在过去几年一直霸占了手机行业的龙头位置,但是因为并没有重视自己产品的质量,现在的业绩江河日下。现在的市场到处都是挑战,如果并没有有危机意识,那么可能明天就会被淘汰,想要站稳脚跟,就需要注意每一个公司的机遇,完成每一次挑战。


1.3.3 战略定位分析

(1)低成本策略

企业在发展的最初情况下就需要对自己的企业进行一个明确的定位。但是现在的市场变动剧烈,那么企业对战略定位就需要进行变动规划。如果固步自封,将自己的战略定位一旦锁死,那么未来的时间就可能失去很多让公司更进一步的机会,严重的情况公司可能会被市场所淘汰。所以这就需要加强对公司进行战略规划。将自己企业精确定位之后,才能够依据企业目标发展消费者并找到潜在的消费者,从而扩大公司的效益。在电子产品最初进入到市场时,并没有引起市场的重视。因为当时中国的基础通讯设施还处于一个起步的阶段,电子产品因为缺乏基础设备的缘故并没有给消费者带来多大的益处,中国并没有接受电子产品的及你如。所以电子产品想要去占领市场,就必须低下身躯降低价格进行销售。小米在最初选择进入市场的时候,并没有选择现在的核心产品手机进行销售,而是选用的是程序交换机这一设备进行市场的开发。所以当小米进行手机市场扩大时,就取得了较大的优势,跟其他的企业产生了距离,产品能够更好的销售。

(2)选取农村包围城市的路径

 小米在最初进入市场时,并没有直接进入竞争市场,而是将目光投入到了没有企业进行的农村市场。一些成熟的企业进入的都是消费人群较高的市场,对于农村这种低端市场并没有进行关注。当小米从农村发展起来之后,成熟的企业已经没有办法对小米公司产生压制,小米可以从容的进行高端市场,这使小米在中国市场有了足够的基础发展。

(3)以国际先进水平为目标

小米在最初起步的时候,主要是对一些先进的公司进行学习,学习先进的管理技术和优秀的模式。现在小米的设备现在已经取得了较好的成绩。小米现在与多家的优秀国际企业都有着较好的合作关系,这就让小米的发展有了较好的帮助,当技术成熟之后,小米的创新技术又有了提升。

(4)紧跟国家外交路线

  当国家的政策发布时,小米也能够根据国家形势进行市场判断。因为在国家层面上来说,当企业进入到国家外交国家时,国家会对该企业进行扶持,发展起来就会更加的顺利。

1.4 小米实施战略成本管理效果分析

1.4.1 小米完善成本管理制度

首先,小米将生产制造涉及的各种成本进行了划分和仔细的核算,这是因为其严格遵循会计准则以及结合自身特性所达到的。

1.4.2 小米有效控制原材料成本

电子产品上来说成本变动最浮动的就是原材料,当选用的原材料不同的时候,所需要的价格也不尽相同。小米在对成本进行控制时,应该从公司产品的第一线出发。小米公司的主要核心来源是企业内部制作,所以说为了战略成本管理,企业应该从员工的思想入手,让员工在日常的工作中有着节省的意识。

1.4.3 小米完善销售渠道,有效控制成本

销售是公司盈利的重要因素,作为价值链里的重要一环,当销售方面的成本进行减少时,那么意味着整个价值链的成本都会减少。所以说小米在日常的发展过程中,不仅要做好自己本身的渠道管理也是要根据市场每天的变动进行自己销售的改变,从而将公司的销售成本有所降低,为公司带来更多的利益。

1.4.4 小米完善发展战略

小米的发展战略是相当完善的,这也是小米取得优秀成绩的重要因素。现在小米的口碑遍及全世界,小米也取得了很大的竞争优势。但是现在的电子产品市场竞争激励,小米想要长期处于领先地位,就必须拥有良好的发展眼光。

1.4.5 小米完善成本管理奖惩机制

小米在最初制定员工的奖惩机制时将公司的激励方式也考虑在内,小米的销售人员在进行日常工作的时候,想到丰厚的激励制度,就会拥有更多的工作热情,这样小米的工作人员在日常的销售时的效率也会有巨大的提高,成本也会有所降低。

 

2 小米应用战略成本管理的启示

2.1 组建战略成本管理部门

组建战略成本管理的方法有两种,第一种是同时设置财务会计和管理会计,前者负责会计核算,后者负责管理。第二种就是设置一个统一的机构,财务会计和管理会计不区分开来,统一称为财务人员,他们不仅对账务进行核算,而且要对成本进行管理预测。

2.2 明确公司战略目标

小米之前的成本管理方法没有站在战略的高度上管理,成本管理的方法就会显得落后,就不会为公司站在远的角度去考虑问题。明确公司目标,找准自身的定位,小米坚持成本领先战略,吸引了许多客户,并且小米坚持市场渗透战略,不仅把国内市场占领,而且进入国际市场。

2.3 完善公司价值链分析

小米对自己的价值链分析在后来的发展中非常的成功。在最初的时候小米这一品牌效应并不理想,市场份额很小。经销商也是出于利益的考虑并没有对小米进行代理。所以小米只能依靠自己的力量将小米产品推出去。现在小米品牌效应很好,可以说现在很多经销商想代理却没有门路,小米本身也在寻找改变,加强了自己的渠道建设,将销售的成本显著的降低了。

2.4 建立成本数据信息中心

现在的时代是计算机的时代,全面的实现信息化之后,小米企业也是紧随其后。现在企业消息共享大大的提高了企业的工作效率。同时一些复杂的计算和,计算机也能够很好、没有差错的完成。现在公司内部发展的主要地方就是对公司发展方向和管理方面的进步。但是这并不意味着企业发展完全可以忽视信息化,也必须对管理信息系统进行研究和更新,同时也要加大资金的投入,让信息化变得更加的完善。各部门之间可以更好饿完成工作。

就目前的状况而言,国内已有的财务会计制度与体系依旧存有许多弊端,只有管理并控制好财务会计的改革工作,才能促进各企业不断改革,加速发展,推进企业进步。在财务会计改革与创新中,要像世界上领先的国家学习,将自身的标准提高,使自己快速发展。制定大数据会计的长远目标并不是轻而易举就可以做到的,首先是会计人员的素质,在任何一个模式发展初期,都是需要相应的人才,大数据会计也不例外,可以在高校中会计学相关专业增加大数据会计的课程,让学生可以了解这个模式,间接培养人才。也可以将相关传统的会计人员继续培训,提升他们的专业素质,这样可以提升会计人员的整体素质,将会使会计风险下降。无论是政府还是企业,都必须明白自身的优缺点,然后结合大数据会计有个明确的目标,并且为目标去努力。

为了防止云平台供应商或者是会计单位虚报数据,所以就得将财务系统、会计系统以及大数据平台连接在一起,让他们结合起来。这样能保证数据的真实性。根据本文的分析,应该讲会计风险评估模型转变为:会计风险 = 被会计单位的重大错报风险×被会计单位的检查风险 ×云平台供应商的固有风险×云平台供应商的控制风险×云平台供应商的检查风险,这样就充分地把所有风险因素都包含着。

信息化的时代来临,电子会计风险评估已经占主流了,现如今企业可以不用考虑环境,随地共享信息,会计的风险评估能力提升了。因为大数据的智能化,将企业的很多成本都降低了。因此,企业要好好利用此平台,才能使企业更加方便快捷地处理信息。


 

参考文献

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